Photo by Jeff Attaway
今回のpaiza開発日誌は片山がお送りします。
paizaの運営を始めて3年半ほどたちました。
大変なこともたくさんありましたが、ユーザー数もこの1年で約6万人ほど増えるなど、事業もだいぶ軌道に乗ってきました。
paizaはメディアビジネスなので、ITエンジニアと求人企業がそれなりの数集まらないと成り立ちません。初期投資もそれなりに必要だったため、最初のころは資金がすごい勢いで溶けていく割には先が見えない、まさにヒリヒリと「痺れる」毎日をすごしていました。
最近ではようやく事業も軌道に乗ってきましたが、ここまで来るためには、paizaを立ち上げる前に一度、新規事業立上げで失敗した経験がとても役立ちました。
今回は、その失敗から学んだことをまとめてみました。何かの参考になれば幸いです。
■スタートアップ立上げをやってみて分かった失敗の法則
paizaを立ち上げる前にやって失敗した事業は、「スタートアップパートナーズ」というスタートアップ企業を対象とした人材紹介ビジネスでした。
この事業を通して今考えると浅はかだったな…と思う点を下記に挙げてみました。
- 自分ならうまくできるだろうと思い込む
- 綺麗なパワポをガシガシつくる
- 顧客やニーズではなくソリューションに目がいってしまう
- アイデアに対し自分が世界で初めて思いついたと熱狂する
- 検討段階は答えが無い禅問答になるので、とにかくやってみたくなる
- FS結果が何とも言えない感じだが、引き返さない
- 一人目の客に熱狂する
- そのうち資金が尽きるか、中途半端にお客さんがついた零細企業と化す
前職では自分の事業だけでなく、人がいろいろな事業立ち上げに挑戦したり失敗したりしていくのも見ることができたので、自分の失敗と合わせてスタートアップ立上げ時に失敗しがちなポイントを一つずつ解説していきたいと思います。
■1.自分ならうまくできるだろうと思い込む
Photo by Hermann Kaser
paizaを立ち上げる前に、スタートアップ企業のリサーチや、別部門での新規事業立上げを見ることなどが多くありました。
その中でわかったのが、コンサル出身の人が新規事業立上げで失敗する事例として、ビジネスモデルや事業計画は立派だが、実行フェーズがしょぼいのでこけてしまう…というパターンが非常に多いということです。
例えば、「SEOで安価にユーザーを獲得する」と事業計画に書いてあっても、内部にSEOについて詳しい人がおらず試行錯誤してるうちに資金が尽きてしまうことや、ビジネスモデルの根本となるシステムが全部外注で、結局まともなものが作れなかった…などということは非常によくあります。
どんなに壮大なアイデアや夢を描いても、実行フェーズが伴っていなければ事業としては成り立ちません。
DeNAの南場さんの著書、『不恰好経営』などの書籍にも似たような話が出てきたりします。
- 作者: 南場智子
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2013/06/11
- メディア: 単行本
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一方で、実行フェーズだけが整っていても、既存の同業者と同じ価値しか生み出せないような事業内容では、立ち上げてもスモールビジネスとして落ち着いてしまいがちです。
新規事業をやろうと考える人は、今いる場所でそれなりに仕事ができている人が多いかと思います。私も、社内の新規事業コンペのようなもので1位通過したり、半年間で例年の1年分の売り上げを上げることができたり、本を出版したりして、実績がついたと思っていたので、実行フェーズでの自信はそれなりにありました。
ただ、そういった人は既存のビジネスモデルに対して「自分ならもっとSEO対策できる」「自分ならもっとまともなシステムを考えられる」と思い、「実行フェーズさえうまくやれば事業を成功させられる」と、うまい実行フェーズのことばかり考えしまうことが多いのです。
実行フェーズばかり見ていると、いざ事業を立ち上げても既存のサービスに些末な機能追加をしたレベルのサービスで終わってしまい、新たな価値も生み出せないままスモールビジネスとして落ち着いてしまう…といった落とし穴にはまりがちです。自分も、スタートアップパートナーズのときは見事にこの穴に落ちていました。
スタートアップ企業とは「今までにないイノベーションで、人々の生活と世の中を変えること」を目指す企業であり、スモールビジネスとは違います。
スタートアップとスモールビジネスのどちらが優れているという話ではありませんが、スタートアップを立ち上げて新たな価値の創造を目指していたはずが、いつの間にかスモールビジネスになっていたというパターンは実際によくあるのです。
新たな価値を作るために大きな夢を描くことと、その夢をどう実現していくかの現実的な方法、両方が揃っていないとスタートアップを成功させることができません。
■2.綺麗なパワポをガシガシつくる
Photo by Paul Hudson
スタートアップパートナーズをやる前は、プレゼンやドキュメントを作る機会が非常に多くありました。当時は私も「自分の武器はドキュメントである」と思っていたので、事業立上げ前の検討段階でも、綺麗なドキュメントをひたすら量産していました。
事業開始前のビジネスモデル検討時は、ビジネスモデルと言っても全てがまだ絵空事で、常に禅問答をしているような状態に陥ってしまいがちです。そんな時はどうしても分かりやすいことで手を動かしていたくなるのです。私の場合はそれがドキュメント作成でした。
当時は、内部的な資料にすぎないのに無駄に綺麗に作り込んでみたり、大がかりな概念図を一生懸命書いてみたりして、肝心の内容としては今見ると「…で？」と思うようなドキュメントをたくさん作っていました。
市場をリサーチしたり、ビジネスモデルの流れを落とし込んでみることは必要ですが、この段階で細部にこだわるのは無意味です。ピッチするのでなければ、きれいな図を作ることに時間を割くよりも、「この事業でどんな価値を生み出すか」にフォーカスし、シンプルなコンセプトを考えることに時間を割くべきでした。
■3.顧客やニーズではなくソリューションに目が行ってしまう
Photo by Ahmed Sinan
市場や顧客やニーズではなく、自分たちで思いついたソリューションやプロダクトに目がいってしまうというのはスタートアップあるあるです。
ソリューションは具体的なことを考えやすいし、常日頃から自分が触っているものだったりすると、非常にわかりやすいのです。対して、市場や顧客と言うのは千差万別で、なかなか顧客の心理はつかめないので、ついついわかりやすいソリューションやプロダクトに目を向けてしまいます。
「こんな機能があったらいいんじゃないか」「こうしたらもっと使いやすいサービスになるんじゃないか」と考えていると、湯水のようにどんどん面白いアイデアが浮かんできます。
でもよく考えてみてください。「あったらいいな」という機能は、ほとんどの場合、なくても困らない機能です。実際に自分でも使うかどうか分からない機能のアイデアを、ブレストのときはみんなで「面白い！」と言っていたりするものです。
わかりやすいソリューションではなく、まずは「よくわからない市場や顧客を理解すること」に挑んでいかない限り、スタートアップは必ず死んでしまいます。
スタートアップパートナーズの場合、システム部分の改良で効率を上げていくことを考えていました。しかし、結局それだけでは、企業として社会にアウトプットできる価値は既存の同業者と大して変わりませんでした。
既存のサービスでは対応しきれていない市場機会やニーズを見つけ、既存企業がやりたくてもできない形で解決策を提示できなければ、スタートアップは生き残ることができません。
■4.アイデアに対し自分が世界で初めて思いついたと熱狂する
－そして、誰かに真似される前に焦って実行しようとする
Photo by James
新規事業を考えるのに慣れていない人は、自分で考えた事業のアイデアに熱狂しがちです。
大体の場合、よく調べもせずに画期的なアイデアだと熱狂し、誰かにアイデアを盗まれるのを恐れて業界の人たちにも相談しようとせず、とにかくまず実行してみたくなります。
しかし、はっきり言って自分が思いつけるようなアイデアなど、とっくにみんな考えているのです。
どんなアイデアでもよく調べれば大体似たような事業例が出てきますし、もし出てこないようであれば、そもそもみんながやらない理由(市場が小さすぎる、規制があるなど…)があるのです。
実際にスタートアップパートナーズの検討時に考えていた10件ぐらいのビジネスモデルを見返しつつ調べてみると、大体のビジネスモデルは誰かが実行していました。スタートアップパートナーズ自体のモデルも、よくよく調べてみると、過去に同様の事業を立ち上げ、撤退していた企業が見つかりました。
「とりあえずやろう」と実行に移す前に、まずはよく調べて失敗原因を研究したり、該当する業界の人などに相談して、多方面からのアドバイスを求めたりすることはとても重要です。
アイデアだけで事業が成功することはありません。
ちょっと人に話しただけで簡単に真似されるようなビジネスであれば、立ち上げ後も一瞬で誰かに真似されてしまうので、そんなアイデアに価値はありません。
■5.検討段階は答えがない禅問答になるので、検討するよりやってみたくなる
Photo by Christian Siedler
自分は、新規事業の立ち上げばかりをやっているエムアウトと言う企業の中で、新規事業としてスタートアップパートナーズやpaizaを立ち上げてきました。エムアウトは事業会社というより、VC＆インキュベーター的な立ち位置の企業なので、投資家サイドにひたすらピッチしてスタートアップ企業を立ち上げるしかやることがありません。当たり前ですが結果が出なければ居場所はありません。
通常のスタートアップとはちょっと異なる特殊な環境で、立ち上げ前はひたすら新規事業を考える日々でした。1週間ずっと、朝9時からブレスト、ランチしながらブレスト、終電までブレスト！みたいな時期すらありました。
傍から見ると、ブレストばかりやっていて楽そうに思われていたかもしれませんが、実業務をやっているわけではないので、何も手応えがないというのは結構つらいものです。
事業を考えるというのは、手順を追ってコツコツやっていけばできあがるような積み上げタイプの仕事ではなく、「当たるか外れるか」の世界で、プロセスは関係ありません。
私事ですが、当時健康診断で引っかかって始めたランニングに対して、長距離走は苦手だったけど、きつくても足を前に出しさえすれば必ずゴールに近づくんだから楽なもんだなと思うようになりました。（事業もあきらめずにやり続けることが結構重要で、続けられた人が生き残るというのも真実なので、積み上げなところもあるのですが…）
そんな毎日を続けていると、とにかく何か実行してみたいという気持ちに駆られます。
自分は少し特殊な環境でしたが、新規事業プランをひたすら考え続けていると、誰もが似たような状況になるかと思います。「考えるより、とりあえず何かやってみようぜ！」という感じです。
今になって考えると、スタートアップパートナーズを立ち上げた頃は「早く新規事業をやりたい」という見切り発車で、とにかく走りながら考えようとしていました。しかし、顧客が誰で、どんな価値を提供するのかという事業コンセプトが明確でなかったこともあり、結局は普通の人材紹介になってしまいました。
一つはっきり言えるのは、「複雑な事業コンセプトはクズ」と言う事です。
コンセプトを複雑にしてしまうと、メンバー間でコンセプトの話をする度に議論になってしまいますし、客先で説明しようとしてもなかなか理解してもらえなかったりします。
良い事業コンセプトとは、シンプルで、誰でも理解できるものです。コンセプトがシンプルであれば、人員が増えても混乱することがありませんし、採用活動の際やお客さんに説明する場合もすぐにどんな事業をやっているか理解してもらえます。
新規事業を立ち上げる市場や事業コンセプト、立ち上げのタイミングなどは、始めてしまった後から変更することができないので、走り出す前にしっかり考えておくことが必要です。
■6.フィージビリティースタディー(FS)結果が何とも言えない感じだが、引き返さない
Photo by Malcolm Murdoch
普通、いきなり事業を開始してしまうのはリスクが大きいので、事業性をはかるフィージビリティースタディー(FS)を実施したり、リーンスタートアップのMVPを作って検証を行うことが多いかと思います。
スタートアップパートナーズのときも、初期にターゲット層へのヒアリングを行ったりして、半年ほどのFS期間を設けました。
事業立ち上げの際に、MVPを作って検証したり、FSを行ったりすることはもちろん重要なのですが、実施する前にきちんと撤退ラインを決めておくのはもっと重要なことです。
新規事業を始めようとすると、どうしても自分たちで考えた事業に思い入れができてしまいます。そのため、「検証」と言いつつも自分たちに都合の良いデータばかりを集めてしまったり、集めたデータの良い面ばかりに目を向けてしまったりするのです。
ユーザーヒアリングをお願いした場合も、多くの対象者はこちらの力になろうと思ってくれる上、何の責任もないので、こちらにとって都合の良いような意見を言ってくれたり、手放しで賛成してくれたりすることが多くあります。
検証やヒアリングの際は、事前に事業の重要なポイントを抽出したり、「この数値に達しなかったら撤退する」というルールを検証前に決めたりしておかないと、微妙な結果が出た場合に引けなくなってしまいます。
スタートアップパートナーズでは、検証ポイントがぼんやりしていた上、撤退ラインも決めず、ヒアリングで聞く内容も何となくゆるいまま進めていったので、初期の検証があまり意味のないものになっていました。
逆にpaizaを始めた際は、検証にも多少は慣れていたので、paizaのコンセプトを書いたLPと人材紹介的なLPを作った上で「エンジニア 転職」というキーワードで広告出稿し、「paizaのコンセプトが受け入れられるかどうか」を1か月間のA/Bテストで検証したりしました。
その結果、paizaのコンセプトを書いたLPの方が圧倒的に登録率が高かった（6倍以上）ため、ある程度の確信を持って事業化を進めていくことができました。
■7.一人目の客に熱狂する
Photo by Nicko Witjatmoko
新規事業立上げをやり遂げるには、どんな事業でもそれなりのパワーが必要です。
立ち上げ時は社内のメンバーも少ないので、一人一人が多岐にわたる仕事に携わらなければなりません。その中には、初めてやるような業務もたくさんあります。
私は、元々Webデザイナーからスタートして、プログラミングやディレクション、プロデューサーといった職務を経てWeb系のキャリアを積んでいたので、人材系の業務やテレアポなどは全くやったことがありませんでした。
しかし、人材系のビジネスを始めるなら、求人企業を獲得するためのテレアポは必須業務です。35歳にして初めてテレアポに挑戦しました。事業立ち上げ時に業務の好き嫌いは言ってられないので、というか他にやる人もいないので、もちろん自分でやるのです。
初めはトークスクリプトを作り、入念に練習して、電話する企業のサイトを読み込み、満を持して電話！しかし担当者いなくて終了。ということもよくありました。テレアポは、慣れないとへこむことも多いですが、いろんなテクニックが必要な奥深い業務なので、それはそれで研究しながらやっていくと面白い面もありました。
新規事業をやろうというような人は、恐らくはルーチンワークよりも新しいことが好きな人が多いと思います。そういう人たちはやったことのない業務をやること自体が楽しかったりするので、立ち上げ時は客がいないうちからワイワイ盛り上がっていたりします。
そうこうしているうちにお客さんが一件、二件とついてくるので、大して事業の進捗がなくても、「何かやっている感」は猛烈にあるのがこの時期の特徴です。ものすごく忙しい毎日の中で日々テレアポがうまくなり、お客さんも少しずつ増えてくるので、強い充実感を得られます。
しかし、やがて業務に慣れてきた頃のあるとき、ふと気がつくのです。「あれ、俺テレアポやりたかったんだっけ？」ということに…。
■8.そのうち資金が尽きるか、中途半端にお客さんがついた零細企業と化す
Photo by SalTheColourGeek
市場が小さかったり、ビジネスモデルがきちんと考えられていなかったりという根本的な問題のある新規事業だったとしても、営業力があったり、集客プロモーションがうまかったりすると、そこそこやっていける程度の利益は出たりします。
ただ、その場合も結局そこそこ止まりで大して伸びないスモールビジネスに落ち着いてしまいます。投資の深いビジネスの場合、売上の伸びよりもバーンレートの伸びの方が大きく、途中で資金が尽きてゲーム終了ということも大いにあり得ます。
スタートアップパートナーズの場合は100%子会社と言う形の立ち上げだったので、投資家である親会社とも話を重ねた上で、「そもそもスタートアップはお金がないのでビジネスとしての市場性は低い」という致命的な問題を抱えている上、新規性も競合優位性もなかったということで、6か月のフィージビリティスタディの期間でクローズすることになりました。
立ち上げメンバーの一人はそのタイミングで離脱しました。そこから残った3名で再出発をして、新たにpaizaを立ち上げました。
知り合いなどが立ち上げた新規事業やスタートアップで、もう少し進んだフェーズでクローズした事業などもいくつか見てきましたが、大体の場合、クローズの時点でメンバーはバラバラになってしまうので、なかなか辛いものがあります。
後から分析すると、失敗事例のポイントとは大体こんなものです。
「こんなもんそら失敗するわ」と思われるでしょうが、「新規事業を立ち上げたい！」という人たちから事業アイデアを募集すると、結構ひどいアイデアがたくさん集まってくるのです。
それはなぜか？
みんな新規事業をやったことがなくて初めてのことなので、それなりに仕事ができる人でも、思いつきの幼稚なアイデアに熱狂してしまうのです。多分これを読んでいるあなたも、実際にやってみたらそうなると思います。
■まとめ
立ち上げの際は、新規事業の事例や人の失敗談をいろいろ読んでいましたが、一番勉強になったのはやはり実際の失敗経験です。当時は、「スタートアップに一番重要なのは『新たな価値提供』である」ということについて、あまりにも無知でした。
ビジネスパーソンは「価値を提供する」という言葉を非常によく使います。しかし実際はほとんどの人が、「その『価値』とは一体何なのか」を理解せずに言っていると感じます。
多くの人は、既に価値提供の仕組みができあがった企業の中で、その価値をさらに良くしていくような仕事しかしたことがないため、「価値とは何なのか」を深く考える機会がないのです。
スタートアップを立ち上げる場合、「いいアイデアが出てきた！」という思いつきだけでスタートをしても、「提供価値」について深く考えられていない限り、成功させることは難しいでしょう。
paizaの場合は、スタートアップパートナーズでの経験を活かし、下記の項目を通して、提供価値を検証していました。
1.顧客の特定がはっきりできているか？
2.既存の仕組みが時代に合わず、ユーザーに不利益が出ている状態か？
3.発想の転換があり、既存企業の参入障壁を作れるか？
4.新しい提供価値があるか？
・構造的な付加価値があるか？
・ユーザー利益があるか？
5.スケールメリットが出せるか？
6.発展型が考えられているか？
検証を経てスタートしたpaizaは、プログラミング問題を解いて、書類選考なしで必ず選考に進める、ITエンジニア及びエンジニアを目指す学生向けのコーディング転職・就職サービスです。
「エンジニアの転職で、プログラミングスキルを最初に見ないのはナンセンス！」という発想のもとに生まれました。ユーザーは、S・A・B・C・Dのランクに分かれたプログラミング問題を解いて、募集企業が求人ごとに規定したランクを獲得できていれば、書類選考なしで必ず一次選考に進むことができます。
売上等は非公開なので詳しくは言えませんが、立ち上げから３年半が経ち、売上/営業利益とも前年度比で数百％の成長をしており、メンバーも 40名弱に増えました。また当初からやりたかったプログラミング教育の面では、paizaで1からプログラミングを学習し、就職できたという学生もちらほらでて来ています。
大企業で新規事業を立ち上げようとしても、しがらみが多くてなかなか進められなかったり、思い切って自分で起業しても、思いつきのアイデアから始めてノウハウを知らずに失敗したり…という結果になりがちです。
paiza運営元のギノには、新規事業開発の体系化や失敗経験の教訓を活かして、様々な角度から事業性を判断したり、すぐにABテストを実施して検証したりできるような、即座に動けて勉強になる環境が整っています。
現在、ギノでは 新卒事業の事業企画責任者候補、Webメディアディレクター/プロデューサーを募集中です。
現在の業務に対して課題や改善点を感じているけど組織が大きくてなかなか実現できない人、起業に興味はあるけどいきなりやるよりもまずは社内の新規事業で経験を積みながら学びたいと考えている人、新規事業開発・事業推進にご興味のある人はぜひこちらまでご連絡ください。「ちょっと話だけ聞いてみたい」という人も大歓迎です！
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paizaは、技術を追い続けることが仕事につながり、スキルのある人がきちんと評価される場を作ることで、日本のITエンジニアの地位向上を目指したいと考えています。
「paiza転職」は、自分のプログラミング力が他社で通用するか（こっそり）腕試しができる、IT／Webエンジニアのための転職サービスです。プログラミングスキルチェック（コーディングのテスト）を受けて、スコアが一定基準を超えれば、書類選考なしで複数の会社へ応募ができます。
まずはスキルチェックだけ、という使い方もできます。すぐには転職を考えていない方でも、自分のプログラミングスキルを客観的に知ることができますので、興味がある方はぜひ一度ご覧ください。
また、paiza転職をご利用いただいている企業の人事担当や、paiza転職を使って転職を成功した方々へのインタビューもございます。こちらもぜひチェックしてみてください。
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